华为三十年读后感范文。
“华为三十年读后感”主题相关内容，是栏目小编为您呈送的，比如这本作品，在我心中留下了难以磨灭的印象。这时我们可以将作品中触动情绪的地方写成一篇读后感，如果您对此文有兴趣请不妨收藏下来！
华为三十年读后感 篇1
"华为三十年读后感"
华为，一个才华横溢的企业，诞生于1987年。三十年来，它以其创新力和全球竞争力著称。我在阅读了关于华为三十年的历程后，深感震撼和敬佩。在这篇文章中，我将详细介绍华为三十年的发展历程，并分享我的感悟和反思。
首先回顾华为创始时期的艰辛，令人不禁佩服创始人任正非的毅力和智慧。当时，华为只有一小部分员工，没有占有任何市场份额。在艰难困苦的发展历程中，华为始终坚持以客户为中心的理念，并不断推出符合市场需求的产品和服务。这种坚持是他们获得成功的关键。
随着时间的推移，华为逐渐发展壮大，通过技术创新和市场拓展实现了良性循环。华为致力于技术研发，并在全球范围内建立了一系列研究中心。他们不断地推出全球领先的产品，如5G通信技术、智能手机等，为人们的生活带来了巨大的便利。同时，华为还积极拓展国际市场，将其业务拓展到全球范围，树立了中国企业在国际竞争中的地位。
华为的成功不仅源于其不断创新的精神，还体现在对人才的重视和培养上。华为一直倡导“以人为本”的管理理念，并通过各种培训和学习机会培养员工的能力和技能。这种注重人才培养的做法，使华为员工具备了应对竞争和挑战的能力，也为企业的可持续发展奠定了坚实的基础。
另外，华为一直注重企业文化的建设。他们强调团队合作、诚信和共享，建立了一种互相尊重和信任的氛围。这种企业文化的建设对华为员工的凝聚力和士气起到了积极的推动作用，也为华为的快速发展提供了有力的支持。
华为三十年的发展历程让我深受启发。它不仅向展示了一个创新和竞争力的典范，也给提供了很多重要的反思。创新是企业发展的重要驱动力。华为的成功源于不断寻求创新，并在技术和市场上取得领先地位。坚持以客户为中心的理念是企业长久发展的关键。只有解决客户的问题和需求，才能赢得市场和客户的信任。重视人才培养和企业文化的建设同样重要。只有通过培养和激励员工，才能使企业更具竞争力。
在当前激烈的全球竞争环境下，华为的成功经验对都有很强的启示意义。无论是作为个人还是企业，都可以从华为的发展历程中吸取宝贵的经验和教训。坚持创新，以客户为中心，培养人才和塑造良好的企业文化是取得成功的关键。华为已经展现了中国公司的实力和竞争力，应该为之自豪，并为自己的奋斗目标努力前行。
通过阅读华为三十年的发展历程，我深深地被其坚持不懈的努力和不断追求创新的精神所感动。华为的成功不仅是中国企业的骄傲，更是全球企业的典范。我相信，只要保持创新和实力，也能够实现自己的梦想，为社会做出更大的贡献。
华为三十年读后感 篇2
华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，1987年注册成立，总部位于中国深圳市龙岗区坂田华为基地。华为是全球领先的信息与通信技术(ICT)解决方案供应商，专注于ICT领域，坚持稳健经营、持续创新、开放合作，在电信运营商、企业、终端和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势，为运营商客户、企业客户和消费者提供有竞争力的ICT解决方案、产品和服务，并致力于使能未来信息社会、构建更美好的全联接世界。2013年，华为首超全球第一大电信设备商爱立信，排名《财富》世界500强第315位。截至2016年底，华为有17万多名员工，华为的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。2016年8月，全国工商联发布“2016中国民营企业500强”榜单，华为以3950.09亿元的年营业收入成为500强榜首，在“2016中国企业500强”中排名第27位。
我感到，华为能有今天的成就，最大的优势就是能够始终保持一个目标、一个方向、一个声音、一个步调，以高度稳定和集中统一的战斗队士气冲锋。这主要得益于任正非军事领导素质的展现，军队管理模式和西方现代管理模式有效结合的运用。直白点说，任正非其实是从华为组建时6人的班长，一直升任到17万人的军团长。
剖析其领导方式，主要有以下几个方面：
1、靠共同愿景凝聚人。华为的寓意是“中华有为”，暗藏潜龙之志。创建之初，任正非就把做一个世界领先的电信设备提供商作为目标愿景，逢人就传播这个狂想。人家都称他“任疯子”。
2、靠思想教育塑造人。学领导讲话，写学习体会，组织群众性大讨论交流，开展宣誓活动，唱革命歌曲，看战斗题材影片，学雷锋、焦裕禄等典型，开展批评和自我批评等等。
3、靠企业文化感染人。任正非认为，资源是会枯竭的，唯有文化生生不息。华为的企业文化核心就是艰苦奋斗、实事求是。
4、靠管理制度约束人。华为历经1年时间起草了《华为基本法》，成为一部公司价值体系和管理政策系统的总纲。
5、靠权力分控驾驭人。任正非牢牢抓住用人权，态度很明确，“没有控全就没有必要分权”“永远都实行中央集权”“文化是分权的基础，没有认同感就不能分权”。对于不接受其意志的，中高级干部直接削弱和剥夺其权力;对于普通员工和工程师，采取“不整人、不提拔”。一些老员工则号召“内部创业”，给予其大力支持离开公司创业。可以说是“无情下岗，有情安排”。
6、靠人格魅力折服人。任正非公而忘私，说到做到，身先士卒，在公司威望很高。无论在岗的还是离开的都评价很高，说他“发自内心希望别人好”“处理问题公平公正”“很够意思”。
看到这，大家也许觉得这一套东西太过熟悉。没错，就是部队的教育管理。
这里还有一个社会普遍关注的问题：“华为为什么不上市?”华为是100%由员工持有的民营企业。股东会是公司最高权力机构，股东为华为投资控股有限公司工会委员会和任正非。如果公司上市，直接会影响到任正非的权力掌控。员工股份大幅增值，会导致凝聚力涣散，毁掉团队竞争力。
华为三十年读后感 篇3
华为是一个神秘的企业，是一个具有“浓厚中国特色”的企业，也是一个正在奔向伟大的传奇企业。
《华为三十年》一书，区分华为真相、任正非、华为批判上中下三编，系统讲述了华为30年的创业发展史，解读了任正非的个人成长经历及思想形成，同时，试图以旁观者身份揭露真相、批判错误。
读后，感触良多，受益匪浅。思考提炼华为的魂魄和精髓，我把它概括为“1、2、3、4”，也实实在在骄傲于任正非的军转干部身份，赞扬和钦佩华为企业展现的军队虎狼之风。
“一个核心”：以任正非为核心，独裁集权下的有限民主和逐步分权。
任正非，1944年10月25日出生于贵州省镇宁县，祖籍浙江省浦江县，华为技术有限公司主要创始人、总裁。1963年就读于重庆建筑工程学院（现已并入重庆大学），毕业后就业于建筑工程单位。1974年为建设从法国引进的辽阳化纤总厂，应征入伍加入承担这项工程建设任务的基建工程兵，历任技术员、工程师、副所长（技术副团级），。任正非也因工程建设中的贡献出席了1978年的全国科学大会和1982年的中共第十二次全国代表大会。1987年，创立华为公司，1988年任总裁。2016胡润IT富豪榜，任正非以105亿元排名第35位。
任正非39岁复原转业，工作不顺利，43岁在“无资金、无技术、无关系”的条件下，集资21000元创建了“6人小作坊”的华为。30年来，任正非始终是华为的“精神领袖”和“最高统帅”。
我感到，华为能有今天的成就，最大的优势就是能够始终保持一个目标、一个方向、一个声音、一个步调，以高度稳定和集中统一的战斗队士气冲锋。这主要得益于任正非军事领导素质的展现，军队管理模式和西方现代管理模式有效结合的运用。直白点说，任正非其实是从华为组建时6人的班长，一直升任到17万人的军团长。剖析其领导方式，主要有以下几个方面：
1、靠共同愿景凝聚人。华为的寓意是“中华有为”，暗藏潜龙之志。创建之初，任正非就把做一个世界领先的电信设备提供商作为目标愿景，逢人就传播这个狂想。人家都称他“任疯子”。
2、靠思想教育塑造人。学领导讲话，写学习体会，组织群众性大讨论交流，开展宣誓活动，唱革命歌曲，看战斗题材影片，学雷锋等典型，开展批评和自我批评，等等。
3、靠企业文化感染人。任正非认为，资源是会枯竭的，唯有文化生生不息。华为的企业文化核心就是艰苦奋斗、实事求是。
4、靠管理制度约束人。华为历经1年时间起草了《华为基本法》，成为一部公司价值体系和管理政策系统的总纲。
5、靠权力分控驾驭人。任正非牢牢抓住用人权，态度很明确，“没有控全就没有必要分权”“永远都实行中央集权”“文化是分权的基础，没有认同感就不能分权”。对于不接受其意志的，中高级干部直接削弱和剥夺其权力；对于普通员工和工程师，采取“不整人、不提拔”。一些老员工则号召“内部创业”，给予其大力支持离开公司创业。可以说是“无情下岗，有情安排”。
6、靠人格魅力折服人。任正非公而忘私，说到做到，身先士卒，在公司威望很高。无论在岗的还是离开的都评价很高，说他“发自内心希望别人好”“处理问题公平公正”“很够意思”。
看到这，大家也许觉得这一套东西太过熟悉。没错，就是部队的教育管理。
这里还有一个社会普遍关注的问题：“华为为什么不上市？”华为是100%由员工持有的民营企业。股东会是公司最高权力机构，股东为华为投资控股有限公司工会委员会和任正非。如果公司上市，直接会影响到任正非的权力掌控。员工股份大幅增值，会导致凝聚力涣散，毁掉团队竞争力。
“两大特色”：养狼不惜肉、奋斗不惜身
养狼不惜肉。华为开创先河，史无前例的奖酬分红制度，98.6%股票都归员工，任正非只占1.4%，让员工当主人，把企业与员工紧紧绑在一起，造就了无与伦比的向心力。在这基础上，如何“分肉”也是一个难题，“不让雷锋吃亏”“让奋斗者分享成功”是华为的基本理念。就这一点，任正非独裁也好，集权也罢，我们无可指责，他让华为人心甘情愿肝脑涂地，带领跟随他的华为人实现价值、迈向成功。
奋斗不惜身。华为的奋斗文化融入血脉和基因。他们对奋斗有专门的诠释，“为客户创造价值的任何微小活动，以及在劳动的准备过程中，为充实提高自己而做的努力均为奋斗。否则再苦再累也不叫奋斗。一直以来，“加班文化”“睡袋文化”成为常态，不加班都觉得对不起领导，对不起公司。最感动我的一句话：华为人互道一声辛苦了，就会使人泪如雨下，因为只有华为人才真正理解它的内涵。这种奋斗是以上率下，层层传导的。2014年6月，ISIS发动战争，伊拉克CFO江文生提前结束休假赶回巴格达，对员工说：“我赶回来陪你们一起害怕！”领导永远和员工并肩作战，形成了“胜则举杯相庆、败则拼死相救”的集体主义精神。
“三条路径”：紧密联系客户、紧密联合地方、紧密联通中央
紧密联系客户。以客户为中心，是华为胜出的关键。当然，这是任何一个企业都明白的道理。但华为可以把服务做到极致。尤其是华为在创业之初，市场已被国内外大型企业占领，华为采取“农村包围城市”的战略，在最边缘处凭借最极致的服务争取客户。有人甚至说“华为用三流的产品卖出了一流的市场”。比如：上至领导下至检修员，永远“第一时间到达现场”，去检修设备、排除故障、检讨挨骂。靠态度赢得感情分。
紧密联合地方。为了销售，一切都不可耻。这是改革开放初期华为人争夺市场的理念。在农村站稳脚跟后，目标转向地方的电信部门。初期，采取“喝酒+回扣”公关地方领导，不计代价全程服务到家，打通各个环节。后来，升级为“咨询+营销”的公关方式，帮助地方分析网络现状、发展新业务，高薪聘请IBM专家给予做方案、搞培训，邀请地方领导参观、考察。最后，与各地邮电局成立合资公司，把利益和电信部门捆绑在一起，打造利益共同体，阻击竞争对手进入。这种方式曾受到业内非议和诟病。最终，迅速挤掉北电和朗讯等大企业抢占国内市场。
当然，国家看重华为，根子也在华为特别讲政治，其主流价值观是与国家民族命运绑在一起。任正非多次教育员工，要关心国家与民族的前途命运，但不要卷入任何政治漩涡。公司不支持你，也不保护你。
可以说，密切联系客户，使其得以生存立足；密切联合地方，使其得以扩张占领国内市场；密切联通中央，使其得以稳固国内地位、走向国际市场。
“四件法宝”：危机教育，人才战略，军事战术，进化管理
危机教育。任正非有着强烈的忧患意识，华为始终在危机中前行。任正非到北京中关村高科技企业考察后谈感想，“方正有技术没管理，联想有管理没技术，而华为是既没管理也没技术”。2012年国际咨询会议上，一位英国顾问让任展望一下愿景，他说：“二十年后的华为，我们可以告诉你，两个字“坟墓”。每当取得巨大成绩时，任总会给予当头棒喝。2013年业绩首超爱立信，任正非谈如何应对“91天危机”：华为财务算过账，现金够吃三个月，第91天来临公司如何渡过危机。看看华为内部讲话材料：《华为的冬天》《华为的红旗到底能打多久》《华为要做追上特斯拉的大乌龟》，组织人员学习，讨论分析“我们会怎么失败、华为会怎样垮掉”，培养大家的危机意识。同时，华为还成立红军、蓝军组织对抗，在相互博弈中，查找薄弱和不足，探寻改进的方法。
人才战略。华为把人才作为战略性资源，把人才优势提升到其他企业无法企及的极致，其令人生畏的“秘籍”就是垄断和锻造。华为不惜代价招聘人才，魔鬼训练摔打人才，创建华为大学系统培养人才，分股高薪保留人才，末位淘汰激励人才，打造了一只强大无比的人才大军。甚至出现人才过剩和人才浪费。但任正非说：人才浪费？正是浪费造就了华为。目前公司人员结构，技术研究及开发人员46%，市场营销和服务人员33%，管理及其他人员9%，生产人员12%。华为的专利申请一直保持8%左右的增长率，发明专利申请量居国内之首。当然，其末位淘汰也是相当严厉的，无论多优秀最后5%都必须淘汰，激活了竞争活力。
军事战术。华为发展史，就是一部企业战争史。运用“农村包围城市”的思想，在最偏远、对手最薄弱的地方出击，逐步蚕食占领市场；演化“以一当十、以十当一”为“压强原则”，集中人力物力财力，力出一孔，利出一孔，重点突破，各个击破，打压对手；最大限度利用自身优势，发动价格进攻，逐步挤占空间，击杀对手。当然，实现战略意图，必须有令行禁止的士兵。这里提一下，华为的员工都是中央警卫团教官训练出来的。
进化管理。华为始终致力于不断升级和进化管理，可以分三个阶段。第一阶段，创业时期（1988-1995年），采用粗放型管理模式，依靠领导者的个人英明决策，反应迅速，但缺乏充分论证。第二阶段，平稳发展期（1996-2001年），巨资引进IBM管理模式，实现了精细化、流程化管理。第三阶段（2002年至今），任正非在公司遭遇跨国文化冲突的背景下，提出灰度管理哲学，主要是实现管理上的开放、妥协和宽容。灰度，就是黑白的中间地带。任正非认为坚持正确的方向，与妥协并不矛盾，相反，妥协是对坚定不移方向的坚持。为此，华为走向世界舞台后提出“三个必须破除”：破除狭隘的民族自尊心，破除狭隘的华为自豪感，破除狭隘的品牌意识。正因为管理的与时俱进，支撑了华为的发展需要。
最后，谈几点启发。
成功没有秘密。看完《华为三十年》《马云的人生哲学》，突然觉得成功没有秘密。任正非所学所用的，我们每天也都在学在用；马云的人生哲学，大多也离不开共同愿景、拥抱变化、用好人才、打造团队、服务客户，等等。这些理论都是古今中外知识的演变，随便找本书上都能学来。现在，我才理解了古人“半部论语治天下”的深刻涵义。既然半部论语能治天下，那治个公司也就顶多用几句。我感到，成功的关键是选准目标、说干就干、边学边干、灵活的干、致死在干。
成功不能复制。莱布尼茨说，天下没有相同的两片树叶；赫拉克里特斯说，人也不能两次踏入同一条河流。成功也一样，没有一模一样的成功。俗话说，猫有猫道，狗有狗道。每个人谋求成功，都需要因人制宜、因势制宜、因时制宜、因事制宜、因地制宜。只要“宜”对了，或者大致正确了，你就会无限的接近成功。
成功可以绑定。世界上绝大多数人是平庸的，当你没有开创引领的本事的话，我们所能做的就是，把自己与有望成功的集体或者个人捆绑在一起。这需要你有足够识人的慧眼。也有笨办法，就是谁学习最优、品行最好、素质最高、拥护的人最多、家族势力最大，你就锁定目标，绑定在一起。上了一条船，船到达对岸，你也就过河成功了。历史上，周仓绑定关羽，李逵绑定宋江，颜回及同学绑定孔子，等等。查了一下，还真有这个成语——附人骥尾，比喻依附他人成功。汉王褒《四子讲德论》：“附骥尾则涉千里，攀鸿翮则翔四海。”颜渊虽笃学，附骥尾而行益显。哈哈，总有些趋炎附势的感觉，但确实有助于成功。
华为三十年读后感 篇4
中国通信业四小龙“巨大中华”中，中兴通讯和大唐电信早已在国内上市，巨龙则在四处借壳，只有“龙头大哥”华为一直远离资本市场。1999年，华为销售额首次突破百亿元，达120亿元;2000年飙升到220亿元……以后连年攀升，到2015年，已经接近4000亿元。如此好的业绩，又承受着巨大的资金压力，那么华为为什么不上市呢?
1998年以前，谁在任正非面前提上市的事情，他就跟谁急，他认为股票纯粹是“不务正业”。任正非曾向人民大学金融证券研究所所长吴晓求教授表示：我的公司永远不会和股票打交道，永远也不会和证券打交道。据说，中国证监会某负责人曾多次与任正非商议，邀请华为在国内上市，但都被婉言谢绝。
在企业中广泛流传着这样的说法：一直靠自身积累滚动发展的华为从来不考虑上市，因为其自有资金很充裕，根本不需要通过上市去募集资本。华为也时不时有同样的表示。
第二种说法：华为高层对存在严重不规范行为和大量泡沫的中国股市不屑一顾，忽略了上市对品牌塑造、公司治理机制的改善作用。如果在国内上市，可以将员工的股份收集起来成立一个公司，以法人股的身份进入上市公司，但不可以流通。一名华为高层在接受笔者的采访时称，华为当初没有上市的另一个重要的原因是国内股票市场缺乏激励内部员工的功能。他认为，在当时国家的金融政策条件下，企业上市与否，与公司内部的激励政策没有太大关系。在国外，上市公司发行的流通股30%可以留给内部员工，员工股可以上市流通，员工就可以随着企业的发展而获利。但是，国内主板市场并无此功能。加之二板迟迟未开，华为就逐渐放弃了国内上市，转而考虑国外上市。
第三种说法：处于通信业鼎盛时期的华为，致力于在国内市场上与海外跨国公司形成竞争态势，以求得在国内市场上占据有利地势，华为一步步编织了一张与各地用户从高层到执行层密不可分的关系网络。这张网为华为带来了大量销售收入，但是也让华为有太多需要保守的秘密。如果上市，首先要改变的就是远离公众、回避媒体的态度，就会使那些秘密公开，这显然是华为不愿看到的。
最后一个说法是：华为特殊的股权结构非常复杂，国际级券商看了都大喊“看不懂”。多年来，华为为了上市多次尝试清理股权，但是，无论内部员工持股，还是邮电职工的股份，都已经变成经营模式和资金渠道的重要组成部分，积重难返，强行手术，不免伤筋动骨。但华为公司的干部则不这样认为，一名华为中层领导称，华为的分配制度和财务制度都是参照国际知名公司，严格按照国际惯例做的，怎么会存在“看不懂”?他指出，2003年，华为的财务报表是由国际上五大会计事务所之一的毕马威严格审计的，如果有什么问题，怎么可能通过?
任正非曾经说过，华为上市的那一天，就是他退休的那一天。全员持股过于分散，华为上市必将导致控制权丧失。员工股份大幅度增值，会导致凝聚力涣散，毁掉团队竞争力。过去，华为老员工离职，股份按1∶1兑现现金，曾遭致诉讼。华为的股权结构、股东组成、股本金扩张、股份析出，存在很大的隐患。这就是为什么华为能够成为世界500强，却不敢轻易上市的根本原因。
