丰田模式读后感(必备6篇)。
写一篇有质量的读后感是怎么样的？当我读完了作者写的作品，里面的剧情真的精彩绝伦。 读后感可以帮助我们更加深入地了解自己的文化和历史背景，我们听了一场关于“丰田模式读后感”的演讲让我们思考了很多。
丰田模式读后感 篇1
认真读完大野耐一先生的《丰田生产方式》，实在是让人受益颇多。我们天凯食品同样作为生产企业能学习并且应用到实际工作中的东西亦良多。我们不迷信教条主义，但是一套科学的理论，一个成功的管理方法就应该把好的东西“拿过来”，转变成有利于我们自身发展需要的一套体系。
丰田生产方式是提高企业生命力的一整套概念和方法的体系，它诠释了“精益生产方式”的新概念，首先，我们的产品应该适应市场需求，在买方市场的环境下，我们必须摆脱“成本主义”，以安全为基础，把重点放在降低成本，在确保产品品质的前提下，提高真正效率，将企业赖以生存的利益最大化；其次，我们要学习丰田生产方式中倡导的以彻底杜绝浪费的思想为基础，追求产品的合理性而产生的生产方式，将“彻底杜绝浪费”与“合理性生产”结合到我们实际的生产当中灵活运用；最后，团队协作精神不可少，对内，我们要各司其职，鼓励员工努力做好自己的本职工作，争优争先，从而实现准时化生产，实现生产系统的柔性，对外，重视事业伙伴与供货商网络，激励并助其改进，要求他们成长与发展，这种态度显示重视他们，我们会有同等甚至是更深远的回报。这便是一种战略上的成功。
我们一定要从丰田生产方式中吸取它的营养来充实自己，使我们变得更加强大！
丰田模式读后感 篇2
丰田生产方式（TPS）就是精益生产方式，是一种不做无用功的精干型生产系统。
读完大野耐一先生的《丰田生产方式》一文,收益良多,能学习并且应用到工作和生活中的东西亦良多。丰田生产方式全文介绍了丰田在组织汽车公司的运营过程中，围绕着如何更有效率、如果更低成本的中心，进而采用平板化、看板式等管理方法最后获得良好效果的过程。
全面系统的了解了这一先进生产方式的基本理念及具体实施办法，这套生产方式是作者大野耐一先生经过在丰田公司多年的实践和创新总结出来的。而且，它已经被证实是一套先进的、高效的生产方式。
第一，丰田公司的生产方式最突出的特点——杜绝浪费
丰田公司的生产方式最突出的特点是消除不能创造价值的浪费，以提高企业的盈利能力，彻底杜绝浪费以提高生产效率，降低成本。技术革新，提高了劳动效率，减少了劳动成本，比如方便快捷的设计软件，更加智能的工具，性能更加稳定的设备等等。
经济生产力发展到今天，消费者几乎对任何一种商品都有很多的选择，好比书中所说的：作为企业，‘成本+利润=价格’的定价方式早已不能适用。企业经营者要想在同行内获得订单、提高竞争力，降低成本成为不二之选。而降低成本的最主要途径就是——杜绝浪费。
浪费的危害书中都已经提到，轻则利润减少，重则企业亏损甚至倒闭。在我们公司，浪费也大量的存在：大量的库存积压、累积每天几个小时的物料等待时间、大量的成品返修、大量的质量事故、大量的员工流失、设备的不断损坏等等。这些都是从大的方向说明浪费是在公司存在的。往小的地方说，如生产线体周围散落的螺钉、两器车间大量的报废铜管和两器、钣金和注塑车间大量的报废和返修件、电子车间损失的小电子元器件等等直观的浪费；各生产线体和岗位上的线平衡损失、生产直通率损失、FS率损失等等小单元的浪费，这些都存在于生产的方方面面。如果我们能够杜绝和消除，那么我们的生产效率可能提高几倍。
只要杜绝浪费，生产效率就有可能提高10倍，这种想法正是现在丰田生产方式的基本思想。
第二，丰田生产方式的两大基础——准时化、自动化。
准时化就是以市场为龙头在合适的时间生产合适的数量和高质量的产品。是在以拉动式生产为基础，以平准化为条件下进行的。
自动化是指在生产过程中，充分利用人员与设备的有机配合，达到简化生产，消除浪费的目的。
利用“自动化”与“准时化”两大支柱来强有力的杜绝浪费，其作用体现了在生产方式的效率的提高。准时化：在通过流水作业装配一辆汽车的过程中，所需要的零部件在需要的时刻，以需要的数量，不多不少地送到生产线旁边。而“看板”就成了实现准时化生产方式的手段。在这方面上可以减少库存“上的浪费。“自动化”，不是单纯的机械自动化，而是包括人的因素的自动化，是把人的智慧赋予机器，即当机器发生异常情况就会停止运做，等到工作人员把异常排除之后才能重新启动机器。在这过程中发现了生产中存在的弱点，要进一步对设备进行彻底维修或保养。“目视化管理”是通过“自动化”就能实施了。这就杜绝了现场中过量制造的无效劳动，防止生产不合格品的产生，也让企业更好的解决生产中的难题。
第三，丰田生产方式的体系
根据本国的国情，追求日式的制造方式。丰田喜一郎先生是在日本的土地上从事工作的，探索日本式的制造方法。对于美国的汽车制造方式在当时的日本是无法适应的，因为没有合适的生产设备。比如，美国的汽车车身的制造都是利用机器进行大批量生产，而日本却用手工敲打出来的。这两者相比，区别相差甚远。后来，日本人对冲压床进行的了细致的研究，从汽车车身的质量与制造模具上入手，一步步的找到了合适多品种少批量的生产设备和手段，为以后制造出许多物美价廉的汽车。只制造有价值的产品，因为当时的情况是能制造汽车，但是要制造价格便宜的汽车，而不能不管市场而生产昂贵的汽车。这样的话就没有了消费市场了。因此，丰田企业领导人在深思熟虑的同时，当时的日本政府也为了发展汽车工业，颁布了《汽车制造事业法》着手和扶植日本汽车工业。这就很好的促进了国内汽车行业的发展，从而为丰田研究更加便宜，质量更加优质的汽车提供了缓冲期。我认为，在政府的大力支持下，丰田人仍在考虑要制造有价值的汽车，这就体现了杜绝浪费的精神。他们不会为了效益而一味的乱造汽车。
第四，福特方式的本质。
丰田生产方式同福特方式一样，基本形式是流水作业。把同一品种和型号的零部件凑在一起……进行大批量的生产作法。现在仍是生产现场的常识。福特方式大批量体系的关键就在这点上。丰田方式与此相反，而是“尽量缩小批量，迅速变换模具”。福特方式和丰田方式任何一方都有自身的优点，而且都在日日求新和改革。但是，在日本土地上演化而来的丰田生产方式，“小批量多品种”的特点更加适合低经济增长时代。
第五，低增长中求生存
从1956年到1965年的后半期起，日本进入了高速增长时代。日本大多数企业接受了数量和速度上的经济，让大批量生产方式在许多企业中扎下了效益根来。引进高性能的大型机器，进行大量的生产。当时，经济确实受到了很大的推动，许多企业获得了相当好的效益。在经济高速发展时期，提高效益，提高效率是任何人都能做到的事情。一旦进入低增长期，这些所谓的“大批量”生产企业就要步入困境，甚至面临倒闭的危机。而丰田公司，一贯坚持彻底杜绝浪费的基本思想，把“准时化”和“自动化”固化成企业发展的两大支柱。合理利用“看板”的“目视化管理”的作用，创造出“均衡化”的生产方式，来进行“多品种少批量”的生产。这时日本企业追求日式发展的一个例子。根据本国国情和企业的实际发展能力，寻找出最优的发展方式——丰田生产方式。
第六，反复自问
丰田公司反复甚至一直在问自己，公司到底需要向哪方面进步？目前的障碍在哪个环节？如何克服这个障碍？再总结再思考,经验成型保持，进而向全公司推广。
例如：丰田公司反复问5个“为什么”
你对于一种现象连续问五个“为什么”了吗？这样做，说来容易，做起来就难了！比如，一台机器不转动了，你就要问：
(1)“为什么机器停了？”
“因为超负荷，保险丝断了。”
(2)“为什么超负荷了呢？”
“因为轴承部分的润滑不够。”
(3)“为什么润滑不够？”
“因为润滑泵吸不上油来。”
(4)“为什么吸不上油来呢？”
“因为油泵轴磨损，松动了。”
(5)“为什么磨损了呢？”
“因为没有安装过滤器，混进了铁屑。”
反复追问上述5个“为什么”就会发现需要安装过滤器。
如果“为什么”没有问到底，换上保险丝或者换上油泵轴就了事，那么，几个月以后就会再次发生同样的故障。说实在的，丰田生产方式也不妨说是丰田人反复问5个“为什么”，积累并发扬科学的认识态度，才创造出来的。
通过阅读《丰田生产方式》使我受益匪浅，学到了很多具有实际意义的东西，相信这些东西会照亮我今后的道路。
丰田模式读后感 篇3
作为全球最受欢迎的汽车制造商之一，丰田一直以来都是行业内的领导者。其卓越的生产和管理模式被广泛认为是汽车制造商的典范。本文将探讨《丰田模式》一书对我的启示和影响。
《丰田模式》这本书从丰田的历史和文化背景开始介绍丰田模式的诞生和发展。作者以生动的故事、具体的案例和详尽的数据，将丰田模式解析的淋漓尽致。在整本书中，我受到了两个方面的影响。
第一个方面是丰田管理的精髓。丰田管理的核心思想是精益生产，即通过最小化浪费、提高生产效率、保证质量和客户满意度，来提高企业的运营效率。作者通过讲述丰田的小组概念、精益生产系统、人员发展等多个方面，向读者展示了一个成熟的企业管理体系。这些管理理念和方法不仅适用于制造业，更适用于各种场景。
例如，在本次新冠疫情中，企业需要快速调整生产策略、优化运营流程，以应对疫情的挑战。我们可以借鉴丰田模式精益的管理哲学，思考如何更好的应对各种风险挑战。我认为，作为创业者或管理者，学习和运用丰田模式的方法和理念，对于企业成功运营来说至关重要。
第二个方面是员工发展。丰田在小组化生产和深度涉及员工而不能被机器所取代的领域中取得成功，证明了员工创造力和主动性的重要性。这与我以前对员工的认识很不相同。以前，我认为公司的利润就是员工们的上限。但是，通过深入了解丰田模式，我体会到员工是公司发展的重要推动力。
丰田模式强调“人脑比机器更重要”。丰田相信员工是公司发展的关键推动力，争取让尽可能多的员工参与产品创新和开发，让员工们在工作中发挥出自己的主观能动性和专业技能。这种思路使公司成为一个开放、热情的工作环境，在这个环境中，员工可以自由地展示他们的能力和技术。
在工作中，我也是一名管理者。在我过去的职业生涯中，我遇到过很多像我以前那样将员工视为机器的管理者。但现在，我知道了员工是公司最宝贵的资源，可以给公司带来无限的财富和价值。所以，我要学习丰田模式这样的企业文化，关心和支持员工的成长，鼓励员工充分发挥创造力，为公司创造价值。
总之，这本《丰田模式》是一本非常好的书，其中的思想和理念即使在不同的行业领域也同样适用。相信对于各个领域的人员，这本书都能带来很大的启示。这本书不仅仅是企业管理方面的知识，它也关注了员工的成长和企业的各个社会影响力。我会将这些思想深刻地铭记于心，并在未来的工作中应用它们。
丰田模式读后感 篇4
三、 人才体系建设中培训师的角色认知。说到人才培养，丰田的培训师就不得不提，在丰田培训一个培训师需要几年甚至几十年的时间，但他确实培养了千千万万的培训师，培训师之所以成功，无外乎他们都在企业各个层级担任过基层工作，在工作中再学习和接受锻炼，形成职业化的语言和素养，定义全新的个人角色和独立使命。在长期的生产、经营和实践过程中，企业的发展逐渐扩大了培训者的价值，实现了人的成熟和技能的熟练，为企业创造了十倍甚至更多的利润。
因此，企业培训师要逐步引进和本地化，包括生产、技术、质量、职业、心理、技能等关键人才，培养丰富的培训经验。
四、 人才体系建设的实操训练与后期跟踪。通过对《丰田人才精益模式》的系统学习，在人才培养的中长期主要是心态和技能的培训，而后期则注重学以致用，用实践的方法验证培训效果和行动学习指引。在人才培养过程中，少与学生面对面接触，延伸正确的示范行动，是人才培养成功的关键。
由于在职培训时间的比例也是培训能否成功实施的关键指标。在人才培养上，可以最大限度地求同存异，注重受训者的情感和视觉训练，达到学以致用的目的。在培训后期的后续工作中，要注意学员的反馈，使学员产生疑虑，形成自己的观点和正确的课程认知，实现后期的可持续发展。
五、 人才体系建设自我反省和技能提升。在阅读本书之前，我们的意识可能停留在人才建设的早期阶段，过程理解和知识界定简单，没有明确的岗位培训和后续跟踪。通过学习，笔者认为企业人才体系建设是一个通过人文关怀建立起来的团队人才培养的规范化培养过程。
在现有资源和人员培训过程中，要为本部门员工和管理人员寻找发展和学习的机会，形成内部的人员培训体系，真正与全体员工分享专业知识，参与公司组织的培训计划和行动。
六、人才体系建设做到人岗匹配，让企业和个人双赢。不同的岗位，对任职者有不同的要求，例如行政文秘类岗位需要具备敏锐的反应能力和出色的领悟能力；质量工作者需要严守规则与标准的特性；研发人员就要侧重于开放性思维和创新精神……。留不住人才——这也是很多企业的心痛之一，人才与岗位的匹配是治愈这一心痛的最好办法之一。
如果员工在企业里找到了与自己的职业兴趣、个人特质相吻合的岗位，并能够对自己在企业中未来的职业发展做出合理预期与定位，能够看到企业为实现个人与组织的价值共赢所做出的种种管理举措，员工就没有必要冒险去做新的就业尝试。当然，人岗匹配是动态的、平衡的。现在匹配并不意味着永远匹配。现在不匹配并不意味着将来不匹配。岗位需求也会随着企业的发展而发展。人力资源管理不仅要考虑岗位人员搜寻和岗位培训，还要尊重员工的个性差异、能力特点和价值追求，使员工尽可能积极参与和合作。
人是社会的基本单位，是企业的第一资本。当今社会，企业的强大发展动力来源于行业之间的赛马机制，企业如何能持续的保持人才的培养和迅速补充，如何更好的培训和发挥人才的价值提升，培养职业化、专业化的人才队伍，让每个员工具备并掌握企业的文化传承和职业技能训练，是企业面临人才体系建设的重点。我知道股份公司的领导和人力资源部门一直在摸索进步。从内部培训和外部引进，公司的人才战略上升到了一个新的水平。
但是公司在人才培养体系上与丰田差距还很大，希望公司上下都需要更多的反思，清楚认识到公司现有人才模式和丰田模式差异，对《丰田人才精益模式》学以致用，因为打造世界一流企业，势必需要一流的人才体系人才建设，必须真正让人才培养成为企业核心竞争力。
丰田模式读后感 篇5
一、对丰田管理模式的理解
我认为，丰田管理方式是指一批人在理解和消化丰田的管理方式后，总结和改善而成的一种管理方式，它是一批人的思想结晶，而不单纯是丰田公司的管理方式，所以我们在学习和应用丰田管理方式的时候不应该单纯的学习或者研究丰田公司，更重要的是理解和消化，并根据我们的实际情况去改进和改良，我觉得这一点我们目前做的很好，取其精华，去其糟粕。
二、杜绝各种浪费以提高生产效率
操作的浪费在我们的工作中时刻存在，如可找出这些浪费及改善是关键，要找出我们身边的浪费只有全员参与才能做到更全面。要真正能达到杜绝各种浪费还要做大量的工作，需要大量的人力才能做到，所以我们做好宣传工作，动员全体员工积极参与才能杜绝各种浪费，达到提高生产效率的目的。
三、少人化、自动化
“少人化”是从“省人化”过度得来的，这需要提高员工的操作技能才可实现。而“自动化”除了设备自动化外，我觉得作为生产部门，人的“自动化”由其重要，人的“自动化”指我们每一个人都能自动去做事，自动去寻找问题并寻求解决措施，只有这样才能挖掘第一个人的潜力，使到在少人的情况下能完成预期的工作任务。所以我们在人员的思想教育方面要多下功夫，使员工的意识上提高做到发处内心的自愿去做，只有这样才能达到“自动化”。
四、柔性生产
“柔性生产”实际就是我们常说的“一岗多能”，如果我们每一个员工能够掌握多个岗位的操作技能，那么在生产上人员的调动方面较为灵活，是少人化、自动化及杜绝浪费提高生产效率的基础。要使每一个员工能掌握多个岗位的技能必须多给员工有培训及实践的机会，我们要多关心他们的学习及给予分配不同的工作，让他们在理论及实践中提高操作质能。
五、对部门发展的思考：
1、设立有关整顿浪费的制度，降低工人提出改进、创新的门槛。工人只要提出合理、且对生产有益的改进就算一项成果，到年底的时候评比出优秀的成果，给予奖励和公布。这样才能激发工人的创造热情，将员工的智慧充分加以利用，也就是先将第八大浪费减到最小。
2、生产计划要尽可能的细致和科学。因为粗放的计划，肯定会造成库存和搬运的浪费，但是科学的计划还需要在下达计划的先期进行细致的工作，将各项零部件的生产节拍掌握清楚，然后再制订出科学的计划，避免不需要的零件堆满现场的弊端。
3、让现场管理真正地为生产服务。现场管理应是生产管理的基石，而不应是障碍。丰田公司的“5s管理”就是为整顿现场的浪费而服务的，只有建立起现场管理为生产服务的理念，才能将现场管理真正地做好。
4、工艺人员在编制工艺时，对加工余量的`大小应科学、适当，避免不必要的加工和多余的加工，并且在审图时，对图中加严要求的地方应与设计及时沟通，不必要的加严应放松，以减少加工难度和加工时间。
5、对产品质量问题的处理不能仅停留在事后管理的层面上。应制定改善问题的制度，为持续改善创造条件，创造出勇于和乐于面对问题的氛围，并提供对员工的方法培训，以加强对问题的追溯能力和解决问题的能力，从而真正做到全员抓质量的目的。
最后，我觉得，只要能够从一点一滴的小事改起，将丰田的理念逐渐地渗透于日常的生产中，丰田总会带来意想不到的收获。我相信总有一天，当我们面临生产计划跟不上变化的时候，不是改变计划，而是学会控制变化。
丰田模式读后感 篇6
篇一：《丰田模式——14项精益管理原则》读书心得
《丰田模式》读书心得——**企业文化发展
解读《丰田模式》精益制造的14项管理原则，它是丰田生产方式背后的文化基础。丰田一直坚持通过提高产品与服务质量来奉献社会的核心理念，企业所有生产经营活动均以这个核心理念为基础而形成的价值观与行为方式也就是大家所谓的丰田模式。我觉得用这句话来诠释丰田模式是最完整、最恰当了。
或许我们会认为丰田精益生产管理的工具和方法在企业中的应用能够取得成效。实际则不然，这种成效可能会在短期内出现，但不会长久坚持下去。最重要的原因是缺乏像丰田这样的企业文化。
在丰田模式下，正是员工带来了丰田生产模式的生命。丰田员工可以积极提出改进建议，所有员工都参与到解决问题和持续改进的工作中。所有一线员工都有解决问题的能力和经验。所以丰田车型是一种文化，而不仅仅是一套提高效率和改进的工具。这种文化的形成，主要得益于丰田领导以人为本的理念，对员工和人才的尊重。
员工为什么选择离开公司，不仅是部门负责任的责任，更是企业文化对员工的影响。比如，如果企业制度没有充分考虑员工的感受，员工就会产生排斥心理，负面的口碑像病毒一样传播得很快，这也是非常有害的。
我认为丰田生产方式成功的关键就是持续改善，靠这些持续改善的活动积累而成，而持续改善的原动力就是企业的员工（包括干部），发挥员工的主观能动性，积极主动改善现场生产的问题，为企业创造真正的价值。
目前，企业的竞争归根结底是企业文化的竞争。重视企业文化建设对企业长远发展具有重要意义。
篇二：《丰田生产方式》及《丰田汽车精益模式的实践》学***
《丰田生产方式》及《丰田汽车精益模式的实践》学***
丰田的生产管理取得了巨大的成就。其利润超过世界三大汽车工厂的利润总额，竞争力最强。丰田生产模式不仅式已种管理方法，更式已种企业文化
——张瑞敏（海尔集团ｃｅｏ）
读完《丰田生产方式》与《丰田汽车精益模式的实践》后，我感触最深的是我们ｇｍｓ体系的完备。通过丰田精益生产与gms全球制造体系的比较，发现企业精益生产渗透到企业的各个方面，需要全体员工的参与和推动。
我公司采用gms实施精益生产，主体实现了以下几个方面：
1、设立有关整顿浪费的制度，降低工人提出改进、创新的门槛。工人只要提出合理、且对生产有益的改进就算一项成果，到年底的时候评比出优秀的成果，给予奖励和公布。只有这样，才能激发职工的创造热情，充分利用职工的智慧，即最大限度地减少第八大浪费。
2、制定尽可能细致和科学的生产计划。因为粗放的计划，肯定会造成库存和搬运的浪费，但是科学的计划还需要在下达计划的先期进行细致的工作，将各项零部件的生产节拍掌握清楚，然后再制订出科学的计划，避免不需要的零件堆满现场的弊端。即我们平时谈到的“先进先出”原则。
3、现场管理真正做到为现场服务。现场管理应该是生产管理的基石，而不是障碍。像丰田公司的“5s管理”就是为整顿现场的浪费而服务
只有树立现场管理为生产服务的理念，才能真正做好现场管理工作。我们平时推行的“半军事化管理”就是为了生产管理更好的为生产现场服务的体现。只有人作为精益生产的主体，搞好管理，我们的精益生产才能真正落到实处。
四。我们的技术人员在工艺准备时，为加工余量规定了科学合理的尺寸，避免了加工生产中不必要的、多余的加工，降低了加工难度和加工时间。使我们的生产更加精益化。
5个。在处理产品质量问题上，我们不停留在岗位管理层面。我们有一系列的相
关流程来应对各种质量问题。并有改善问题的制度，为持续改善创造条件，创造出勇于和乐于面对问题的氛围，并对定期对员工进行相关培训，以加强对问题的追溯能力和解决问题的能力，从而真正做到全员抓质量的目的。
一个企业是由很多小的团体组成的，我们的班组就是一个小小的团体，要想做好精益生产，就要从班组入手，只要我们的班组都做到了精益生产，把精益生产的观念深入员工的内心，我们在精益生产方面就一定能够做的更好。
